“經(jīng)濟發(fā)展處在深度調整階段，洋河適應自身節(jié)奏主動降速調整，維持高質量穩(wěn)健發(fā)展趨勢，能快的時候，爭取給大家創(chuàng)造更多價值?！?/P>

　　近日，洋河股份2023年股東大會正式召開，面對投資者和行業(yè)人士的追問，洋河股份黨委書記、董事長張聯(lián)東，洋河股份黨委副書記、副總裁、蘇酒集團貿易股份有限公司董事長陳軍等高管從全國化、省內發(fā)展、綿柔年份老酒戰(zhàn)略以及產能規(guī)劃等多個方面做出回答。

　　在主動降速背后，洋河股份扭轉形勢的決心與關鍵動作也通過這場股東大會愈發(fā)清晰。

　　酒業(yè)家了解到，本次股東大會參與人數(shù)超過300人，創(chuàng)下歷年新高。會議前夕，洋河股份主動將股東大會地址變更為宿遷恒力國際大酒店，并組織了洋河基地參觀和接待宴會，與到場投資者們進行了深入的溝通交流。

　　在70分鐘的脫稿演講中，張聯(lián)東沒有回避外界擔心的“洋河降速”問題，而是坦誠回答：“本著高質量、可持續(xù)的方式，能快的時候爭取快”、“的確存在很多問題，亟需變革調整”……

　　張聯(lián)東直言：比如經(jīng)銷商體系存在小而多、老而弱的問題，這個體系不調整是不行的；第二是渠道深耕不夠，要重塑渠道；第三是消費者運營不足的問題；第四是對終端店的分類、分級管理嚴重不到位；第五是在隊伍建設、組織體系層面存在差距。

　　針對以上問題和困境，張聯(lián)東表示：洋河未來的經(jīng)營策略，就是“聚焦”這兩個字。

　　第一、聚焦省內+長三角的大本營市場。目前洋河省外市場占55%、省內占45%，一方面要深入推進全國化，另一方面，省內將進一步聚焦，回歸大本營，并聚焦上海、浙江、安徽、山東等長三角傳統(tǒng)區(qū)域。

　　第二、聚焦高地市場，如北京、上海、廣州、重慶、河南市場，河南已經(jīng)突破50億，山東超過30億，要進一步鞏固高地市場；

　　第三、聚焦消費者運營。“原來是簡單的營銷模式，對經(jīng)銷商的關心、關注、關愛不夠，對消費者的運營不夠，所以要推動洋河根本性的轉型?！睆埪?lián)東介紹，現(xiàn)在洋河股份每天的接待任務很重，必須要把消費領袖企業(yè)家接到洋河來看體驗酒文化，感受酒文化，繼續(xù)將廠區(qū)升級為5A景區(qū)，洋河不僅要做一家制造企業(yè)，還要做一家文化企業(yè)。

　　第四、聚焦綿柔年份老酒戰(zhàn)略。目前洋河的原酒、成品酒儲能是70萬噸。其中陶壇儲酒為23萬噸，通過擴大建設，2025年將達到37萬噸。從產品來看，手工班已推出三款年份老酒，未來雙溝也要推年份酒?！澳攴菥普嬲w現(xiàn)了品質和競爭力，因為消費者已經(jīng)認識到白酒品質最核心的就是年份?！?/P>

　　第五、聚焦大單品打造。目前體量最大是海之藍和M6+。其中海之藍已有130-140億體量，將按照200億大單品的目標發(fā)展；M6+體量約80億，M6+、水晶夢、天之藍將向百億目標推進。

　　張聯(lián)東介紹，洋河股份的產品戰(zhàn)略是“做高手工班，做強M6+，做實基本盤”。具體來看，一手“頂天”，手工班要做出價值感和稀缺感；一手抓“立地”，圍繞300元左右產品，做好老名酒、百元價格帶產品，以適應消費降級分級的趨勢。

　　第六、聚焦基層基礎工作。張聯(lián)東提到，此前基礎工作做得不夠踏實，服務和管理不到位。最近幾年洋河對市場管理的力度很大，注重管理和巡查，自我革命的決心很大。

　　第七、聚焦隊伍建設?！斑@幾年，洋河刀刃向內，自我管理、自我整頓的力度是前所未有的?！?/P>

　　張聯(lián)東表示，只有作風優(yōu)良，紀律嚴明，訓練有素，作戰(zhàn)有力的隊伍，才能保證改革執(zhí)行力和決策力，洋河必須要重新再造組織力和戰(zhàn)斗力。

　　值得注意的是，本次股東大會，洋河股份黨委副書記、副總裁、蘇酒集團貿易股份有限公司董事長陳軍首次面向股東亮相，雖然從正式履職至今還未超過半年，但陳軍對洋河銷售和管理工作已頗有心得。

　　面對投資者關于全國化戰(zhàn)略的提問，陳軍表示，省內一盤棋，全國化空間巨大，這是洋河股份未來的亮點和優(yōu)勢，“10億級以上高地市場的省會城市，以北京重慶廣州為代表的樣板市場，以及薄弱和空白市場，這些都是增量的部分。”

　　據(jù)他介紹，當前洋河省外增速快于省內，山東、河南、浙江、安徽、湖南、湖北、江西、浙江等為10億以上市場，未來有望再增加2-3個新10億級市場。從產品層面看，海之藍近80%的銷售份額在省外，天之藍60%的銷售份額在省外，省外還有很多薄弱和空白市場需要攻堅。

　　另外他提到，洋河的全國化戰(zhàn)略分四步：第一是大區(qū)優(yōu)化整合和聯(lián)動；第二是做好四類市場的開發(fā)；第三是加強組織的調整和制定應對政策；第四是強化團購和圈層開發(fā)，做好渠道拓展和消費者運營。

　　其中，大區(qū)優(yōu)化整合和聯(lián)動是洋河股份加快深度全國化的重要動作。據(jù)陳軍介紹，洋河已對大區(qū)進行了優(yōu)化整合，如省外設立六個大區(qū)（華北大區(qū)，中原大區(qū)，中西部大區(qū)，中南大區(qū)、東南大區(qū)，環(huán)蘇大區(qū)等），將進一步加強對省外市場的統(tǒng)籌，未來將加強與雙溝、貴酒、梨花村品牌的協(xié)同聯(lián)動，實現(xiàn)信息共享和資源共享。

　　在需求減弱、信心不足的當下，洋河股份與所有企業(yè)一樣都面臨共同的考驗：如何保持增長，提升競爭力、提高渠道和投資者信心。正如投資者感受的一樣，從高速增長回歸平穩(wěn)增長的拐點，洋河股份需要重拾信心，著力抓住消費者。