“在我們省，醬酒庫(kù)存超過五千萬的經(jīng)銷商我認(rèn)識(shí)的就有好幾個(gè)！”

　　“某某產(chǎn)品的價(jià)格倒掛太厲害了，我直接從某某市場(chǎng)拿貨的價(jià)格既便宜又簡(jiǎn)單，何苦付出這么高的代價(jià)做經(jīng)銷商呢？“

　　“我們?cè)撟龅膭?dòng)作都做了，為什么還是不動(dòng)銷呢？”

　　截至目前，酒業(yè)半年報(bào)出來已一月有余，行業(yè)頭部企業(yè)的數(shù)據(jù)仍然可圈可點(diǎn)，但市場(chǎng)的悲觀情緒卻在不斷蔓延，到底哪里出了問題？

　　經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論告訴我們，當(dāng)前的行業(yè)問題是供需關(guān)系出現(xiàn)錯(cuò)位，供給過剩導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力差的企業(yè)賣不出去貨，被市場(chǎng)拋棄。但如果僅僅理解為生產(chǎn)了不被市場(chǎng)和消費(fèi)者接受的產(chǎn)品，或者生產(chǎn)品過多的產(chǎn)品，并不能幫助我們找到解決問題的辦法。從宏觀產(chǎn)業(yè)角度看，確實(shí)生產(chǎn)了超過需求的產(chǎn)品，但從微觀企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度來看，則是需要升級(jí)企業(yè)價(jià)值鏈的供給系統(tǒng)，同時(shí)加大對(duì)需求端的培育，雙管齊下才能系統(tǒng)解決當(dāng)前面臨的問題。

　　行業(yè)調(diào)整期改革和升級(jí)，對(duì)于白酒企業(yè)來說調(diào)整極其困難，且體量越大、存量越大，改革的難度越大，君度咨詢結(jié)合近兩年來服務(wù)品牌企業(yè)的實(shí)踐，分別從“廠、商、店一體化關(guān)系的從交易到賦能”、“營(yíng)銷職能化組織的發(fā)育”、“從價(jià)費(fèi)失控到控盤分利”、“數(shù)字化在供給端的應(yīng)用”、“在動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)過程中如何進(jìn)行改革與升級(jí)”五個(gè)角度，談?wù)劗?dāng)前情勢(shì)下企業(yè)可以如何應(yīng)對(duì)，并以具體實(shí)踐案例來進(jìn)行說明。

　　廠、商、店的一體化關(guān)系從“交易”到“賦能”

　　關(guān)于廠商店一體化關(guān)系的構(gòu)建，其實(shí)是研究三個(gè)主體之間的關(guān)系如何組合，才能夠最大限度的降低交易成本，從而更好為消費(fèi)者服務(wù)。交易成本理論由諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》一書中提出，想回答企業(yè)為什么會(huì)產(chǎn)生？他的邊界是什么？理想狀態(tài)下的企業(yè)應(yīng)該有個(gè)交易成本的最優(yōu)邊界，交易成本低的就放到企業(yè)邊界之外，和外部企業(yè)合作完成；交易成本高的，就放到企業(yè)的邊界之內(nèi)，企業(yè)內(nèi)部解決。比如投入同樣的成本，相對(duì)于北方的白酒企業(yè)而言四川生產(chǎn)的白酒出酒率高而且品質(zhì)還好，也就是說北方的白企業(yè)外部交易的成本足夠低，所以最好的選擇就是外采；再比如說，白酒企業(yè)找外部大商合作的交易成本特別高，這里的交易成本不但是資金成本，還有管理成本、溝通成本等等，最好的辦法就是把兩個(gè)主體合并，進(jìn)行內(nèi)部解決，就會(huì)極大降低各種成本，白酒行業(yè)才會(huì)出現(xiàn)廠家和商家在產(chǎn)權(quán)一體化（如口子窖）、利益一體化（如國(guó)窖公司、內(nèi)參公司）、組織一體化（勁牌）等多種降低交易成本的辦法。值得關(guān)注的是，交易內(nèi)部化交易成本降低，同時(shí)管理成本會(huì)上升。山東花冠和勁酒都有過派銷售人員擔(dān)任經(jīng)銷商職業(yè)經(jīng)理人的方式，去降低外部交易成本。

　　廠商店三者一體化的關(guān)系，一般情況下還是廠家主導(dǎo)，掌握資源分配和專業(yè)分工。做全國(guó)化或者泛全國(guó)化運(yùn)作的企業(yè)，為了降低外部的交易成本，大多會(huì)選擇以商家的主導(dǎo)的分工方式，這時(shí)候就要求經(jīng)銷商進(jìn)行公司化的改造升級(jí)，要有專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，甚至能夠有市場(chǎng)的策劃和推廣能力，真正成為廠家職能的外延，在職能和分工上實(shí)現(xiàn)一體化；還有一部分企業(yè)在核心市場(chǎng)或者區(qū)域比較聚焦的企業(yè)，廠家會(huì)發(fā)育更縱深的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，將經(jīng)銷商變成物流商，將終端店變成信息資源提供商，完全由廠家掌控營(yíng)銷供應(yīng)鏈。

　　在深度營(yíng)銷時(shí)代，廠家是把商和店組織起來，形成一體化的關(guān)系，其中包括利益關(guān)系和分工關(guān)系，最終的目的是為了完成大規(guī)模的銷售。在這個(gè)關(guān)系中，廠家提供品牌和產(chǎn)品，也就是工業(yè)信用，商家提供資金、物流，終端提供客戶信息，商家和終端代表的是商業(yè)信用，最理想的狀態(tài)就是工商業(yè)信用合流，才能構(gòu)建起足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在供給不足的市場(chǎng)環(huán)境下，這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠保證白酒企業(yè)快速的成長(zhǎng)，經(jīng)過將近20年的發(fā)展，大部分白酒企業(yè)都發(fā)育出比較完整的供給價(jià)值鏈，能夠快速、高效將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。

　　此時(shí)的供給價(jià)值鏈，從縱向的角度講，絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)銷商已經(jīng)扁平到縣級(jí)市場(chǎng)，分銷商和終端能夠到村；從橫向的角度講，以洋河為代表的“1+1模式”、再到“一商為主、多商輔助”的“1個(gè)渠道商+N個(gè)團(tuán)購(gòu)商模式，代表了一大批白酒企業(yè)的單個(gè)市場(chǎng)商業(yè)結(jié)構(gòu)，部分企業(yè)在重點(diǎn)市場(chǎng)還會(huì)導(dǎo)入直營(yíng)模式。這樣的價(jià)值鏈體系能夠深度服務(wù)到“店”，更極端的情況下企業(yè)甚至?xí)苯拥降?、或者把?jīng)銷商變成物流商，廠家直接服務(wù)終端。

　　在這樣的結(jié)構(gòu)之下，廠商店三者的關(guān)系，分別會(huì)從投資入股、合資平臺(tái)、人力資源合作等方式進(jìn)行深度鏈接。例如西風(fēng)、口子窖的大商既是某個(gè)產(chǎn)品或者某個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)銷商，同時(shí)也是品牌廠家的股東；國(guó)窖、水井坊、內(nèi)參等公司，則是由大商聯(lián)合成立民營(yíng)的品牌運(yùn)營(yíng)公司，該民營(yíng)公司則成為品牌廠家戰(zhàn)略主導(dǎo)產(chǎn)品的總經(jīng)銷，這些大商既享受運(yùn)作市場(chǎng)的產(chǎn)品收入和利潤(rùn)，同時(shí)也享受品牌運(yùn)營(yíng)公司的分紅；還有勁牌等公司曾經(jīng)向經(jīng)銷商派遣職業(yè)經(jīng)理人。其中越大的公司，運(yùn)作方式就越復(fù)雜，類型也會(huì)越復(fù)合。

　　在深度營(yíng)銷時(shí)代，無論廠商店關(guān)系如何鏈接、如何分工，他們?nèi)咧g關(guān)系的內(nèi)核仍然是“以交易為導(dǎo)向”，一旦交易的條件不存在，或者出現(xiàn)更有競(jìng)爭(zhēng)力的交易條件，這種關(guān)系就會(huì)破裂。其有效性取決于資金利潤(rùn)率，一旦邊際利潤(rùn)趨向于零乃至負(fù)值的時(shí)候，深度分銷就會(huì)走到盡頭。比較常見的情況就是商和店碰到了品牌更好、利潤(rùn)更大、需要付出精力更小的品牌廠家，品牌廠家遇到了實(shí)力更強(qiáng)、理念更先進(jìn)、資源更好的商和店，這種情況下，以交易為內(nèi)核的關(guān)系就很脆弱。即使有股權(quán)、人力資源的強(qiáng)鏈接，也不能解決根本問題。

　　在C端化時(shí)代，廠商店一體化的關(guān)系需要有新的內(nèi)涵，就是要從“交易關(guān)系”升級(jí)為“賦能關(guān)系”，這樣的關(guān)系轉(zhuǎn)變是為了更好的培育C端、和消費(fèi)者做溝通。

　　以往通過交易關(guān)系構(gòu)建的廠商店一體化關(guān)系不能解決消費(fèi)者培育的問題，這個(gè)問題的解決有兩個(gè)關(guān)鍵要素，一是客戶信息，二是能力。關(guān)于客戶信息，廠家沒有能力完全依靠自己的力量鏈接目標(biāo)消費(fèi)群體的，尤其是中高價(jià)位白酒的消費(fèi)群體和消費(fèi)場(chǎng)景都具有私域?qū)傩?，廠家必須把優(yōu)質(zhì)商業(yè)和終端整合起來；關(guān)于能力，核心煙酒店或團(tuán)購(gòu)商作為面對(duì)客戶的最后一張笑臉，本來具有的客情關(guān)系只是基礎(chǔ)，當(dāng)消費(fèi)者在面對(duì)越來越多的品牌選擇時(shí)候，終端就需要具備讓消費(fèi)者購(gòu)買、持續(xù)購(gòu)買的能力。這樣的能力既要靠終端自己學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，同時(shí)也需要廠家賦能。廠家要能夠在經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品品質(zhì)、消費(fèi)者溝通話術(shù)、品鑒會(huì)、回廠游、活動(dòng)推廣、甚至疑難雜癥等等各個(gè)方面體系化的賦能給商和店，讓商和店不但能夠完成交易，帶來商業(yè)價(jià)值，還能在與品牌廠家的合作過程中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、能力變強(qiáng)，這樣才能構(gòu)成強(qiáng)關(guān)系，真正的降低交易成本。

　　因此，C端化時(shí)代的廠商店一體化關(guān)系，在表現(xiàn)形式上，仍然是直營(yíng)和分銷交叉、多種功能合作伙伴組合、多樣化利益關(guān)系綁定，但是在內(nèi)核上，將會(huì)從“交易關(guān)系“升級(jí)為”賦能關(guān)系，以此更好的服務(wù)消費(fèi)者。

　　營(yíng)銷職能化組織的發(fā)育

　　廠商一體化的運(yùn)營(yíng)體系和分工模式，代表了一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯，而對(duì)一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯提供保障體系的則是他的組織邏輯和財(cái)務(wù)邏輯。白酒行業(yè)在過去的20多年，組織邏輯也發(fā)生了巨大的變化，而這個(gè)變化也是價(jià)值鏈分工變得更細(xì)化、更精準(zhǔn)的過程，也是從“產(chǎn)銷分離”到“營(yíng)銷分離”的過程。這個(gè)過程總共經(jīng)歷了四個(gè)主要的階段：

　　第一階段：

　　在20世紀(jì)90年代之前，大部分企業(yè)還是生產(chǎn)型企業(yè)，主要的銷售工作由銷售科長(zhǎng)完成，經(jīng)銷商都是各地的糖酒公司，所以也不存在銷售組織。

　　第二階段：

　　進(jìn)入90年代末00年代初后，先后以魯酒和川酒為到表的企業(yè)開始在空中打廣告、地面做大規(guī)模招商，“產(chǎn)“和”銷“開始逐漸分離。企業(yè)開始組建銷售團(tuán)隊(duì)，銷售的人員主要靠從車間抽調(diào)，主要的職能就是招商。廠和商之間的關(guān)系就是簡(jiǎn)單的交易關(guān)系，銷售人員的能力模型和考核導(dǎo)向就是能回款，經(jīng)銷商也以省級(jí)代理、地級(jí)代理為主。

　　第三階段：

　　2000年后，以徽酒和蘇酒為代表的白酒企業(yè)開始渠道下沉，擴(kuò)建銷售團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也發(fā)育出管理經(jīng)銷商的能力，經(jīng)銷商也開始扁平到縣級(jí)為主（部分全國(guó)性品牌或者高端產(chǎn)品仍以地市級(jí)為主）。從價(jià)值鏈的分工上，廠家開始和經(jīng)銷商深度捆綁，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，有的商甚至開始向上入股廠家，完全的利益一體化，從而一起做市場(chǎng)，“廠商店”三個(gè)主體中，位于上游的“廠”和“商”開始聯(lián)合起來，去整合“店”，希望能和店建立一體化的關(guān)系，從而鎖定整個(gè)供給鏈，完成市場(chǎng)的占有。部分企業(yè)在重點(diǎn)市場(chǎng)甚至采取直營(yíng)模式，由廠家分公司或者辦事處直接對(duì)終端，更精準(zhǔn)、更主動(dòng)的掌控供給端。

　　在這樣的背景下，廠家開始發(fā)育職能更加完善、數(shù)量更加龐大的銷售團(tuán)隊(duì)，或者支持經(jīng)銷商發(fā)育成體系的銷售團(tuán)隊(duì)。尤其是在職能上，從以往的簡(jiǎn)單直接的“銷”職能，開始升級(jí)發(fā)育出“營(yíng)”的職能和“市場(chǎng)管理”的職能。在架構(gòu)上，“銷”的職能從總部一直下沉到縣甚至鄉(xiāng)，管理和對(duì)接的環(huán)節(jié)一直到終端；“營(yíng)”和“管”的職能主要在總部發(fā)育，“營(yíng)”的職能從最簡(jiǎn)單的品牌定位、廣告投放開始，到慢慢具備渠道策略、主題活動(dòng)推廣的等能力。在績(jī)效考核上，“銷”的崗位與銷售業(yè)績(jī)深度掛鉤，“營(yíng)”的工作淺度掛鉤。中國(guó)的白酒企業(yè)絕大部分處于這個(gè)階段，甚至大多數(shù)還處在構(gòu)建這個(gè)體系的過程中。

　　第四階段：

　　2012年之后，白酒市場(chǎng)的供需關(guān)系逆轉(zhuǎn)，靠鎖定供給端的方式已經(jīng)不能解決市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)績(jī)健康增長(zhǎng)的問題，模式要升維，必須要打通需求端，與消費(fèi)者做好鏈接，走到消費(fèi)者的消費(fèi)場(chǎng)景和生活方式中去，解決消費(fèi)者的需求和痛點(diǎn)。這時(shí)候，就需要“廠商店“三個(gè)主體聯(lián)合起來，一起為消費(fèi)者提供服務(wù)，才能一體化的解決供需失衡的問題?！睆S商“與”店“已經(jīng)不是交易關(guān)系，而是賦能、共生、共同成長(zhǎng)的關(guān)系。在組織架構(gòu)上，”營(yíng)“的職能開始從總部向下延展，到大區(qū)、到片區(qū)，讓”營(yíng)“的工作從”中心化“到”分布式“發(fā)育，真正的去面對(duì)消費(fèi)者，實(shí)實(shí)在在的去感受消費(fèi)者的需求和痛點(diǎn)，并將資源、活動(dòng)、費(fèi)用能夠精準(zhǔn)的配置上去，更合理的與區(qū)域上”銷“的工作配合起來。有極少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)開始大膽做出變革，并且取得了很好的效果，比較有代表性的有以下三種組織形式：

　?、倌硡^(qū)域酒企的區(qū)域組織（附圖）

　　這個(gè)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷組織做了徹底的職能化改造，將基層的銷售組織改造為職能分工更精準(zhǔn)的“營(yíng)”的組織，績(jī)效考核也將結(jié)果指標(biāo)放到了片區(qū)負(fù)責(zé)人身上，而將過程指標(biāo)放到了戰(zhàn)斗小組身上。這樣的話，片區(qū)負(fù)責(zé)人為了完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，只有一個(gè)辦法，就是讓戰(zhàn)斗小組的過程指標(biāo)更精準(zhǔn)、更細(xì)化，能把服務(wù)消費(fèi)者的工作做的更極致、更到位。這個(gè)案例比較極端的將片區(qū)的“營(yíng)”的工作作為了主體，完全的通過拉動(dòng)需求端完成銷量。

　?、谀持睜I(yíng)終端企業(yè)組織（附圖）

　　這個(gè)企業(yè)由于主銷產(chǎn)品價(jià)格都在500元/瓶以上，因此采取了有損銷售模式，在單個(gè)市場(chǎng)通過市場(chǎng)調(diào)研算出符合具備銷售500元價(jià)位白酒的終端數(shù)量，最終鎖定有限數(shù)量的終端作直營(yíng)，廠家直接用多個(gè)職能部門同時(shí)服務(wù)單個(gè)終端，賦能單個(gè)終端，在相對(duì)封閉的渠道內(nèi)，將終端和消費(fèi)者全部私域化，“廠“和”店“和”消費(fèi)者“形成了一體化的信任關(guān)系。因?yàn)椤钡辍跋蛏现苯訉?duì)接廠家職能部門，向下都是自己的私域消費(fèi)者，廠家能夠保證市場(chǎng)秩序和相對(duì)較高的利潤(rùn)，”店“也愿意將客戶資源拿出來，與廠家的推廣部門一起想辦法，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行更好的服務(wù)。廠家實(shí)際上將有限的煙酒店變成了一個(gè)個(gè)的團(tuán)購(gòu)商，讓”店“敢賣、愿賣、會(huì)賣。

　　③某百億規(guī)模領(lǐng)先企業(yè)組織（附圖）

　　這家企業(yè)真正做到了將“營(yíng)”的職能下沉到片區(qū)，與片區(qū)的銷售人員一起做市場(chǎng)，分工明確，服務(wù)精準(zhǔn)，代表了白酒行業(yè)銷售組織發(fā)育的最高水平?，F(xiàn)實(shí)情況中，絕大多數(shù)白酒企業(yè)的品牌推廣還是中心化的、以傳播為導(dǎo)向的，而不是以幫助基層片區(qū)的客戶動(dòng)銷為導(dǎo)向的。當(dāng)然并不是每個(gè)企業(yè)都具備這樣的人力資源儲(chǔ)備和足夠的費(fèi)用空間，所以在借鑒的同時(shí)，還要根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，比如在進(jìn)攻階段或者品牌培育階段，對(duì)比處于絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)階段，在投入的力度、活動(dòng)的形式都需要因地制宜。

　　從價(jià)費(fèi)失控到控盤分利

　　在白酒的渠道價(jià)值鏈中，“價(jià)“和”費(fèi)“是最重要的表現(xiàn)形式。進(jìn)入2022年三季度以來，白酒行業(yè)總體不景氣，渠道庫(kù)存高企、商業(yè)信心暴跌、產(chǎn)品價(jià)格倒掛、市場(chǎng)費(fèi)用失控。這樣的局面從宏觀的角度看，有經(jīng)濟(jì)環(huán)境和疫情短期影響導(dǎo)致消費(fèi)場(chǎng)景減少、消費(fèi)頻次降低、非社交場(chǎng)景的消費(fèi)價(jià)格降低等多重原因；從中觀的行業(yè)角度看，總體供給過剩，供需失衡，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)集中度提高；從微觀的企業(yè)操作的層面，盲目漲價(jià)、過度壓貨、費(fèi)用投放粗放、組織能力缺失都會(huì)導(dǎo)致價(jià)費(fèi)失控。

　　“價(jià)”本質(zhì)上反映的是消費(fèi)端對(duì)一款產(chǎn)品背后的品牌價(jià)值的認(rèn)知，這個(gè)認(rèn)知包含了他的行業(yè)地位（國(guó)家名酒評(píng)選）、時(shí)間維度的歷史邏輯、空間維度的產(chǎn)區(qū)邏輯，以及品牌廠家在品牌傳播和消費(fèi)者溝通上的投入力度和持續(xù)性。在實(shí)際的運(yùn)作過程中，廠家制定的價(jià)格體系、各個(gè)環(huán)節(jié)的建議指導(dǎo)價(jià)，反映的是廠家在稅收和報(bào)表兩個(gè)隱蔽邏輯下的市場(chǎng)定位預(yù)期，并不能反映真實(shí)的市場(chǎng)供需關(guān)系和品牌地位，區(qū)域白酒的終端成交價(jià)和全國(guó)性品牌的調(diào)貨價(jià)才是真正的產(chǎn)品價(jià)值的表現(xiàn)。廠家的操作過程中經(jīng)常出現(xiàn)一種情況，就是廠家上調(diào)出廠價(jià)容易，但是渠道上調(diào)消費(fèi)者購(gòu)買價(jià)就很難，最后的結(jié)果就是渠道不掙錢，開始拋貨，順價(jià)變成了倒掛。

　　價(jià)格倒掛的原因，除了表現(xiàn)在“價(jià)”上，還有一個(gè)就是“量”，廠家的對(duì)“量”的預(yù)期超出市場(chǎng)的需求，具體做法就是壓貨。從經(jīng)營(yíng)節(jié)奏上，白酒企業(yè)一年至少有3-4次大規(guī)模的壓貨，分別的是年初開門紅、中秋、春節(jié)等幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，為了能夠飽和式、極限施壓到經(jīng)銷商，廠家就會(huì)拿出各種政策，經(jīng)銷商拿到政策后就會(huì)折成底價(jià)，一旦在動(dòng)銷受阻后這些政策就變成了洪水猛獸，反噬價(jià)格體系，出現(xiàn)價(jià)格倒掛，進(jìn)而價(jià)格崩盤，產(chǎn)品退出市場(chǎng)。

　　“費(fèi)”是廠家在渠道價(jià)值鏈中“看不見的手”，指導(dǎo)和調(diào)節(jié)著“廠商店”三個(gè)主體的利潤(rùn)預(yù)期、營(yíng)銷動(dòng)作。早些年的銷售活動(dòng)中，是只有“價(jià)”沒有“費(fèi)”的；后來為了讓經(jīng)銷商和終端大量進(jìn)貨，開始出現(xiàn)“費(fèi)”的雛形，最常見的就是本品或者非本品的“幾搭幾”、甚至直接打折；再到后來，隨著市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)范需求，廠家為了能夠和渠道伙伴構(gòu)建更緊密的信用合作體系和更有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道運(yùn)作能力，廠家開始向渠道投放各種名類繁多的費(fèi)用，陳列費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、門頭費(fèi)、品鑒會(huì)、回廠游等等，但是受制于廠家的組織能力，費(fèi)用的投放方式和實(shí)現(xiàn)方式還是通過產(chǎn)品或者現(xiàn)金核銷給到經(jīng)銷商或者終端，弊端就是容易被截留、套現(xiàn)、難以管理；近幾年來，隨著白酒企業(yè)的規(guī)模越來越大，公司化管理也越來越規(guī)范，組織能力越來越強(qiáng)，廠家開始通過組建專門的隊(duì)伍、設(shè)置專項(xiàng)的崗位，對(duì)費(fèi)用進(jìn)行精準(zhǔn)使用和管理，把費(fèi)用和價(jià)格能夠系統(tǒng)的管理起來，也就是控盤分利。

　　控盤分利對(duì)白酒企業(yè)的運(yùn)作思路和組織能力有很高的要求，控的是“量”和“費(fèi)”。白酒行業(yè)價(jià)格帶足夠?qū)挘瑢?dǎo)致不同價(jià)位段的產(chǎn)品甚至都不是同一個(gè)行業(yè)屬性，中低價(jià)位的產(chǎn)品快消屬性強(qiáng)，流通性高，產(chǎn)品利潤(rùn)空間小，適當(dāng)?shù)膲贺洝V泛的鋪貨率都是很有效的競(jìng)爭(zhēng)手段；但是中高價(jià)位白酒完全就是另一個(gè)行業(yè)屬性，有社交、尋租、甚至金融的屬性，產(chǎn)品價(jià)值表現(xiàn)為“悅他”，是為了能讓喝到你的酒的人、收到你的酒的人“悅”，而且是私域的。所以中高價(jià)位白酒的“量”的邏輯應(yīng)該是“限商、限店、限量”，有損銷售。同時(shí)不壓貨、不給為了轉(zhuǎn)移庫(kù)存的政策，依據(jù)終端或商業(yè)的客戶資源情況和消化能力進(jìn)行配額，將業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)建立在需求端的培育上。

　　控盤分利的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是“費(fèi)”。白酒企業(yè)的“費(fèi)”主要有三個(gè)方向：一是高空地面、線上線下的品牌傳播、大型公關(guān)活動(dòng)、社會(huì)公益贊助等等品牌建設(shè)費(fèi)用，這類費(fèi)用主要由企業(yè)總部掌握，不會(huì)流入到渠道去；二是渠道費(fèi)用，主要有進(jìn)場(chǎng)陳列費(fèi)、針對(duì)經(jīng)銷商和終端的一些銷售獎(jiǎng)勵(lì)、KP費(fèi)用、盒蓋費(fèi)用等等，這類費(fèi)用近年來逐漸在降低，并且管控手段越來越豐富；三是消費(fèi)者培育費(fèi)用，主要有品鑒會(huì)、回廠游、名酒進(jìn)名企、品鑒顧問贈(zèng)酒、以及相關(guān)物料和會(huì)議費(fèi)用，這類費(fèi)用管控難度大、效果難評(píng)估，一方面費(fèi)效比很低，直接轉(zhuǎn)化難度大，只能作為消費(fèi)者培育過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，另一方面管理難度也大，如果組織能力不到位，也會(huì)被套現(xiàn)變成擾亂價(jià)格的誘因，控盤分利對(duì)“費(fèi)”的控制主要體現(xiàn)在對(duì)第三類費(fèi)用的管理上。

　　第三類費(fèi)用近年來大幅度上升，因?yàn)榻^大多數(shù)白酒企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了消費(fèi)者培育的重要性，尤其是高端白酒。但是理念的共識(shí)背后是執(zhí)行的無奈，從認(rèn)識(shí)到重要性、到拿出越來越多的費(fèi)用投給消費(fèi)者（借助渠道的組織能力）、再到精準(zhǔn)掌控費(fèi)用投放準(zhǔn)確性和有效性，這個(gè)過程不是一蹴而就的，需要在組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、績(jī)效考核、技能培訓(xùn)、管理流程上都能夠配套到位、發(fā)育到位。因此大部分企業(yè)還處于第二種情況，做的比較好的是國(guó)窖公司，但是國(guó)窖的發(fā)展從00年到開始的管培生培訓(xùn)、到國(guó)窖品牌運(yùn)營(yíng)公司的組建、再到久泰公司的實(shí)踐、再到品牌推廣職能的下沉、大會(huì)戰(zhàn)模式，整個(gè)過程經(jīng)歷了10多年的時(shí)間。還有一個(gè)做到比較極致的就是青花郎，表面上青花郎是做了大量莊園游和會(huì)員體系，實(shí)際上它是將營(yíng)銷模式做了結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，變相的將渠道費(fèi)用和不可控的消費(fèi)者投入費(fèi)用收回，用莊園游和會(huì)員體系的方式更精準(zhǔn)的把費(fèi)用投給了消費(fèi)者。所以很多企業(yè)想?yún)⒄涨嗷ɡ桑f園游本就具有很高的壁壘，更難得的是決心在營(yíng)銷邏輯上革自己的命。

　　因此，“控盤分利”關(guān)鍵在“控”，控制好“量”的供需平衡點(diǎn)，控制好“費(fèi)”的精準(zhǔn)、有效的使用，最終讓“價(jià)”和“費(fèi)”進(jìn)入合理、有效的通道。

　　下面，我們將以具體的實(shí)踐案例來對(duì)“控盤分利”步驟進(jìn)行說明。

　　在最近的三年中，某頭部企業(yè)非常成功的應(yīng)用控盤分利的理念模式以及數(shù)字化工具，對(duì)原有的產(chǎn)品xyz進(jìn)行了升級(jí)改造，快速的開辟了次高端價(jià)格帶，并且3年時(shí)間累計(jì)銷售超過百。

　　在2019年之前，該品牌在核心市場(chǎng)處于絕對(duì)主導(dǎo)和領(lǐng)先的地位,目標(biāo)產(chǎn)品xyz也有一定的銷量基礎(chǔ)。這樣的市場(chǎng)基礎(chǔ)建立在龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)、終端網(wǎng)絡(luò)、和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之上，這樣深度營(yíng)銷的模式既能帶來匯量式的快速增長(zhǎng)，隨著時(shí)間的推移，也會(huì)到來特別多的市場(chǎng)問題。最主要的表現(xiàn)在三個(gè)方面：渠道庫(kù)存高企、價(jià)格體系混亂、廠商關(guān)系緊張。廠家為了業(yè)績(jī)指標(biāo)制定了剛性的任務(wù)考核指標(biāo)，隨之而來的就是過量的壓貨，使得經(jīng)銷商庫(kù)存高企，資金周轉(zhuǎn)壓力大，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的掌控力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力就會(huì)降低，而小商、弱商為了緩解壓力，就會(huì)低價(jià)出貨、竄貨，最終導(dǎo)致市場(chǎng)秩序失控，價(jià)格崩盤，經(jīng)銷商和終端因?yàn)橘u貨不掙錢都失去信心，甚至為了阻止消費(fèi)端的主動(dòng)購(gòu)買，開始詬病該品牌的酒體酒質(zhì)，整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)入惡性循環(huán)。

　　在這樣的背景之下，該品牌決定以xyz為突破點(diǎn)，以控盤分利為核心理念，通過數(shù)字化工具，在需求端和供給端分別進(jìn)行了系統(tǒng)的升級(jí)改造，總共分為以下4個(gè)重要步驟：

　　第一步：圍繞消費(fèi)者需求和痛點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了升級(jí)換代。一是在價(jià)格帶上準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)了核心市場(chǎng)的消費(fèi)升級(jí)需求，明確定位為次高端價(jià)格帶；二是在容量、品質(zhì)、防偽等多個(gè)方面做了肉眼可見的升級(jí)；三是在品牌傳播、地面各種觸點(diǎn)上，都試圖與消費(fèi)者在務(wù)虛和務(wù)實(shí)層面做深度的溝通；四是圍繞核心消費(fèi)人群展開的品鑒會(huì)、意見領(lǐng)袖贈(zèng)酒、回廠游等各種線下場(chǎng)景大規(guī)模推行。

　　第二步：在廠商關(guān)系的構(gòu)建上，通過建立“一商為主、多商配稱”的新型經(jīng)銷商合作體系，進(jìn)一步推動(dòng)渠道去庫(kù)存及價(jià)格恢復(fù)，理順了廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系，讓經(jīng)銷商信心得到逐步恢復(fù)?！耙簧虨橹?、多商配稱”的創(chuàng)新商業(yè)模式，通過公司制的形式，建制化圈占了各個(gè)區(qū)域的優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源，規(guī)模化整合了具有高端團(tuán)購(gòu)資源的社會(huì)人脈，做到了“既要擴(kuò)大商業(yè)規(guī)?！迸c“又要穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格”、“既要團(tuán)購(gòu)渠道培育”與“又要流通渠道放量”的兩個(gè)平衡，讓“做團(tuán)購(gòu)的人掙流通的錢”、讓“做小盤的人掙大盤的錢”、讓“現(xiàn)在加入的人掙未來的錢”。這種商業(yè)模式的變化，使得品牌從過往的“廠家商業(yè)化”逐步轉(zhuǎn)向“廠商一體化”；進(jìn)一步優(yōu)化了廠商分工的關(guān)系，合理分配了庫(kù)存，保證了渠道的利潤(rùn)，提升了商業(yè)的積極性。

　　第三步：在渠道模式上，導(dǎo)入了“限店+配額”的模式，對(duì)整個(gè)流通盤進(jìn)行嚴(yán)控。（1）限店：一改過往廣撒網(wǎng)的強(qiáng)鋪貨模式，對(duì)xyz采取了限店策略。根據(jù)市場(chǎng)級(jí)別和規(guī)模大小的不同，通常單一市場(chǎng)內(nèi)銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量控制在30-200家，使得銷售權(quán)有稀缺感。（2）配額：針對(duì)每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)導(dǎo)入數(shù)字化、建立大數(shù)據(jù)庫(kù)，在綜合評(píng)估網(wǎng)點(diǎn)銷售能力、終端配合程度、異地掃碼率高低等指標(biāo)后，對(duì)終端的產(chǎn)品供給采取配額制。對(duì)終端進(jìn)行分級(jí)，不同級(jí)別配額不同，從200件到800件依次分配，并且按月進(jìn)行發(fā)貨，淡季適當(dāng)減少配額，旺季適當(dāng)增加配額。同時(shí)基于配額制配套價(jià)格雙軌制——即配額內(nèi)按照正常價(jià)格開票，而超出配額部分提高開票價(jià)，以此來控制價(jià)格體系。（3）嚴(yán)控：采取嚴(yán)格的市場(chǎng)秩序和產(chǎn)品價(jià)格管控機(jī)制，通過“稽查人員調(diào)查+數(shù)字化工具監(jiān)測(cè)”雙重手段進(jìn)行市場(chǎng)秩序管控。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有低價(jià)銷售、竄貨等市場(chǎng)秩序違規(guī)行為，采取罰款、扣除保證金、削減配額、甚至取消合作資格等嚴(yán)格處理。

　　第四步：通過導(dǎo)入數(shù)字化系統(tǒng)，提升了渠道管理效率；并通過數(shù)字化工具，控制和監(jiān)管了供需關(guān)系，保證了價(jià)格體系的剛性和穩(wěn)定，打通了在產(chǎn)品銷售過程中的各個(gè)場(chǎng)景。如終端進(jìn)貨需掃箱碼，可領(lǐng)紅包和積分；終端賣貨需掃箱碼報(bào)備，向公司報(bào)備貨物流向；消費(fèi)者開瓶掃碼領(lǐng)紅包，終端老板可領(lǐng)動(dòng)銷紅包，廠家可獲得異地掃碼數(shù)據(jù)等。從結(jié)果上，廠家通過開瓶率來推斷市場(chǎng)的實(shí)際消化率。根據(jù)動(dòng)銷率來推測(cè)渠道庫(kù)存，根據(jù)開瓶率來推測(cè)社會(huì)庫(kù)存，并根據(jù)渠道庫(kù)存和社會(huì)庫(kù)存來確定發(fā)貨數(shù)量、發(fā)貨節(jié)奏，從而保證讓整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)既不斷貨、也不壓貨，以此來實(shí)現(xiàn)整個(gè)渠道系統(tǒng)的順加利潤(rùn)，以此提升整個(gè)渠道的積極性。

　　綜上，該品牌通過控盤分利的導(dǎo)入，在供給側(cè)改革上獲得了巨大的成功，一舉解決了多年因壓貨所形成的很多問題，通過保障利潤(rùn)極大提升了經(jīng)銷商和終端的積極性，也提升了內(nèi)部信心，推動(dòng)了內(nèi)外部組織很多思想和營(yíng)銷理念的轉(zhuǎn)變。

　　數(shù)字化在供給端的應(yīng)用

　　數(shù)字化目前在白酒行業(yè)的發(fā)展在需求端主要是圍繞BC一體化的新零售模式的構(gòu)建，在供給端的主要應(yīng)用則主要是控盤分利。主要的手段就是通過“碼”將產(chǎn)品、廠家、商家、門店和消費(fèi)者鏈接起來，對(duì)庫(kù)存、物流、信息流、價(jià)格、費(fèi)用進(jìn)行有效的管控。

　　首先數(shù)字化手段捋順了整個(gè)價(jià)值鏈條上的基礎(chǔ)邏輯，如渠道的從屬關(guān)系、配額分級(jí)、原始庫(kù)存以及費(fèi)用直投邏輯；同時(shí)能夠?qū)崟r(shí)的反饋庫(kù)存動(dòng)態(tài)、動(dòng)銷速度和竄貨情況；最終為決策者提供在價(jià)格策略、配額策略、市場(chǎng)秩序等方面的決策依據(jù)。

　　上圖是數(shù)字化的物流和庫(kù)存邏輯，商家在進(jìn)貨的時(shí)候掃垛碼或者箱碼，煙酒店在進(jìn)庫(kù)出庫(kù)分別掃箱碼，消費(fèi)者開瓶后掃瓶碼。對(duì)于中高價(jià)位白酒而言，他的庫(kù)存情況會(huì)和他的配額相關(guān)聯(lián)，也會(huì)與竄貨、市場(chǎng)秩序相關(guān)聯(lián)。

　　上圖是數(shù)字化的價(jià)費(fèi)邏輯，廠家可以通過數(shù)字化的手段控制，將返利、消費(fèi)者紅包進(jìn)行直投，避免被中間環(huán)節(jié)截流，返利可以動(dòng)態(tài)的和市場(chǎng)秩序、出貨量、開瓶率掛鉤。

　　這樣的話，數(shù)字化在需求端是模式，在供給端則作為一個(gè)工具，將確定性的營(yíng)銷動(dòng)作、價(jià)費(fèi)管理、市場(chǎng)秩序等動(dòng)作高效、精準(zhǔn)的管理起來。

　　目前白酒企業(yè)在數(shù)字化上的理解和應(yīng)用良莠不齊、側(cè)重點(diǎn)也不同。有的側(cè)重在消費(fèi)端的互動(dòng)、有的側(cè)重在渠道秩序上的管理、還有的側(cè)重整體配額和分利作用，洋河的M6+、劍南春等企業(yè)都有非常好的實(shí)踐。

　　在動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)過程中如何進(jìn)行改革與升級(jí)

　　前四個(gè)部分講述的行業(yè)調(diào)整期企業(yè)改革與升級(jí)的幾個(gè)重要的角度，廠商一體化組織的賦能關(guān)系、營(yíng)銷組織的職能化改造、控盤分利、數(shù)字化工具的應(yīng)用，這些都需要品牌廠家在理念上認(rèn)識(shí)到位、同時(shí)結(jié)合自家的資源能力、外部的消費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，因地制宜的做出調(diào)整，具體目標(biāo)的導(dǎo)向、調(diào)整的程度、實(shí)施的節(jié)奏，都會(huì)有很大的不同。考驗(yàn)企業(yè)的一把手和操盤手在存量的基礎(chǔ)上，如何對(duì)程度和節(jié)奏進(jìn)行把控。

　　在2012年之后，有兩個(gè)特殊的企業(yè)完成了系統(tǒng)改造，一個(gè)是李渡、另一個(gè)是武陵。兩家企業(yè)的改造升級(jí)，有一個(gè)重要的背景，就是整體銷售規(guī)模不大、已經(jīng)被商業(yè)和渠道徹底拋棄，無路可走，于是放棄傳統(tǒng)深度分銷的模式，進(jìn)行了全面的C端化改造，取得了今天令人矚目的成績(jī)。

　　但是絕大多數(shù)企業(yè)并不具備這樣破釜沉舟條件和機(jī)緣，而是會(huì)受到巨大的存量市場(chǎng)的羈絆，每一個(gè)環(huán)節(jié)的調(diào)整都面臨巨大的內(nèi)外部阻力，既要考慮不讓存量市場(chǎng)崩盤，同時(shí)又要推進(jìn)調(diào)整。從一把手對(duì)這個(gè)問題的認(rèn)知、再到上下內(nèi)外對(duì)認(rèn)知的共識(shí)、對(duì)上述四個(gè)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)（廠商關(guān)系、組織改造、價(jià)費(fèi)邏輯、數(shù)字化工具）的方法論準(zhǔn)備、還有需求端對(duì)消費(fèi)者培育的內(nèi)容、場(chǎng)景、活動(dòng)的準(zhǔn)備都要明確具體。以上的工作都是靜態(tài)、點(diǎn)狀的，而真正的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)公司是動(dòng)態(tài)推進(jìn)的，更關(guān)鍵的是動(dòng)作實(shí)施的節(jié)奏和調(diào)整的程度。過去十多年國(guó)窖公司的發(fā)展、近兩年的天佑德青稞和河套酒業(yè)，都比較出色的完成了改造和升級(jí)。

　　對(duì)于單個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)整，主要分四個(gè)主要的步驟：

　　第一：要對(duì)區(qū)域市場(chǎng)做詳盡調(diào)研，除了外部的消費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)情況外，尤其要確認(rèn)清楚現(xiàn)有產(chǎn)品的庫(kù)存情況和價(jià)費(fèi)現(xiàn)狀，廠商之間的分工情況、績(jī)效考核指標(biāo)等等。

　　第二：控貨挺價(jià)。主要?jiǎng)幼魇峭Ｖ拱l(fā)貨，消化庫(kù)存，到渠道的合理庫(kù)存即可，具體的時(shí)間長(zhǎng)度根據(jù)庫(kù)存情況而定。而后開始緩慢放開，中高價(jià)位產(chǎn)品需要限店、配額，收回費(fèi)用，統(tǒng)一市場(chǎng)價(jià)。

　　第三：控盤分利。先優(yōu)化商業(yè)結(jié)構(gòu)和終端布局，構(gòu)建廠商店一體化的賦能型體系；對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)，可以在酒體、容量、包裝、防偽等方面作調(diào)整（參考M6+升級(jí)）；對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格體系重新定位、各環(huán)節(jié)的利潤(rùn)情況和實(shí)現(xiàn)方式做確認(rèn)，對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用的使用方式和管控方式做好制度和流程，導(dǎo)入數(shù)字化工具對(duì)價(jià)費(fèi)情況和庫(kù)存物流情況進(jìn)行管控。

　　第四：?jiǎn)?dòng)需求端的消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)。廠和商聯(lián)合給終端賦能，通過核心終端對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行組織、運(yùn)營(yíng)和互動(dòng)，開展品鑒會(huì)、回廠游、名酒進(jìn)名企、IP活動(dòng)等，建議活動(dòng)形式不宜過多，聚焦2-3個(gè)動(dòng)作做深做透。

　　還有一種情況就是全國(guó)化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)或者泛全國(guó)化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，出現(xiàn)價(jià)格倒掛、供需失衡、價(jià)費(fèi)失控的情況，如果要進(jìn)行調(diào)整可能會(huì)是一個(gè)更長(zhǎng)周期的工作，并不是1-2年能夠完成的。主要有以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

　　第一：調(diào)整供需關(guān)系。對(duì)現(xiàn)有的商業(yè)和終端情況進(jìn)行系統(tǒng)摸排，主要是經(jīng)營(yíng)理念和消化能力，然后據(jù)此優(yōu)化商業(yè)和終端的結(jié)構(gòu)和任務(wù)情況。同時(shí)對(duì)堰塞湖市場(chǎng)進(jìn)行疏導(dǎo)，通過控貨、加大消費(fèi)端的投入，加快處理庫(kù)存。

　　第二：調(diào)整政策差和回款節(jié)奏。調(diào)減甚至取消開門紅政策，同時(shí)拉平不同坎級(jí)之間的政策差異，降低在渠道端的費(fèi)用投放。對(duì)于年度任務(wù)的回款節(jié)奏做出調(diào)整，盡量拉平每次回款的額度。

　　第三：調(diào)整價(jià)費(fèi)結(jié)構(gòu)和升級(jí)組織能力。通過數(shù)字化手段進(jìn)行控盤分利，優(yōu)化廠商分工和價(jià)費(fèi)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)費(fèi)控體系的管理，對(duì)營(yíng)銷組織進(jìn)行職能化改造升級(jí)。

　　綜上所述，只是白酒企業(yè)在動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)過程中進(jìn)行供給側(cè)改革的一些主要環(huán)節(jié)，只能代表特定背景下、特定資源稟賦的某個(gè)企業(yè)實(shí)踐，并不能涵蓋企業(yè)將會(huì)面臨的所有問題，也不適合完全照搬照抄，只是將我們的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)盤，供行業(yè)人士交流。

　　白酒行業(yè)發(fā)展到今天，外部的消費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，白酒企業(yè)在供給側(cè)的升級(jí)改造也正當(dāng)時(shí)。君度咨詢?cè)谶^去幾年中作了一些研發(fā)和實(shí)踐，同時(shí)也有幸服務(wù)了行業(yè)中一批最優(yōu)秀的企業(yè)，希望能在這個(gè)過程中提煉和抽象出整個(gè)白酒產(chǎn)業(yè)升級(jí)改造的普遍規(guī)律，為行業(yè)造福。