老名酒正迎來新一輪的復興潮。

　　新中國成立后，國家先后組織過五屆全國評酒會，分別是1952年、1963年、1979年、1984年、1989年評選出的四大名酒、老八大、新八大、十三大和十七大名酒。

　　全國評酒會在第五屆之后便不再舉辦，“中國名酒”的行業(yè)影響力和品牌價值感，在消費者心中一直都有相當重的分量，也成為17家名酒企業(yè)最寶貴、最稀缺的財富和榮譽。

　　隨著市場的不斷發(fā)展，17家老名酒的發(fā)展也呈現(xiàn)出不同的趨勢，有全國化的一線名酒，例如茅臺、五糧液、洋河、汾酒等；有泛全國化的名酒，例如古井、郎酒、西鳳等；也有區(qū)域型的名酒，例如武陵、董酒、雙溝、寶豐等。

　　近年來，雖然行業(yè)深受疫情影響，但老名酒的品牌表現(xiàn)和市場動作卻成為一道亮麗的風景，迎來一波復興浪潮。

　　山西汾酒2019年破百億后，又經(jīng)歷了2020年疫情的“大考”，依然保持了營收和凈利的雙高速增長，并將“加速度”的發(fā)展態(tài)勢貫穿2021全年，實現(xiàn)營業(yè)總收入199.7億元，同比增加42.75%，2022年第一季度營收105億，同比增長43%；西鳳2021年營收破80億，2022年有望破百，進入白酒百億俱樂部；董酒連續(xù)四年獲得100%增長；武陵酒自2015年以來，每年實現(xiàn) 40% 的復合增長，在2020年疫情影響下實現(xiàn)增長近25%的基礎上，2021年上半年武陵酒仍然獲得110%的增長。除此之外，舍得2021年營收同比增長84%、寶豐增長120%、全興增長144%。眾多的老名酒紛紛亮出實力，推動“老名酒復興潮”。老名酒何以能迎來又一春？在老名酒的復興之戰(zhàn)中，老名酒品牌憑何乘風破浪？對行業(yè)有哪些借鑒意義？

　　老名酒復興的3大底層邏輯

　　老名酒何以能復興？其底層邏輯，大致可總結為三個方面：

　　第一、新國潮蓬勃發(fā)展。

　　中國人均GDP突破1萬美元以后，新國潮消費時代來臨。新國潮的本質(zhì)是將傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代審美結合起來的一種消費潮流，其產(chǎn)品滿足了新生代的需求，更傳達了新生代的價值觀，即文化自信。一批堅持產(chǎn)品品質(zhì)、有歷史文化內(nèi)涵、有影響力的品牌，成為這個時代文化自信的標簽。

　　從消費者層面，是對傳統(tǒng)文化的回歸。70后的人認為“西方的月亮比東方亮”，但是80后、90后、00后，他們對國產(chǎn)品牌有更強烈的認同感。2021年，國貨品牌關注度達到洋貨品牌的3倍，本質(zhì)是傳統(tǒng)文化的回歸和中國經(jīng)濟發(fā)展的成果。在新國潮消費理念下，老名酒的品牌價值越來越凸顯，越來越多的消費者對老名酒產(chǎn)生強烈的認同感。

　　從渠道層面，是認知教育的傳遞。白酒的品牌是時間與空間這類不可復制的因素所沉淀下來的，老名酒的底蘊讓消費者覺得更有品質(zhì)信心，但白酒的品質(zhì)又不是能夠容易識別的，很多消費者不知道如何辨別好酒與差酒，這就需要給消費者進行認知教育。然而，白酒品牌跟消費者的溝通成本是比較高的，在品牌和消費者之間還存在著經(jīng)銷商和終端店的環(huán)節(jié)。而現(xiàn)在的經(jīng)銷商和終端店店主已經(jīng)有一大部分是80后和90后，他們本身就是新國潮消費理念的群體，在給消費者推薦的品牌上更傾向于老名酒品牌。因此，從經(jīng)銷商到終端店到消費者，都是圍繞國潮、國貨、老品牌。

　　基于以上因素，形成了老品牌、老名酒的回歸，甚至于很多酒企復刻老品牌、老產(chǎn)品、老味道、老瓶型。這些行業(yè)現(xiàn)象，都是在這個大的新國潮背景下的具象表現(xiàn)。

　　第二、白酒的時間屬性。

　　“酒是陳的香”，這是消費者的普遍認知。白酒的魅力通常體現(xiàn)在歲月上，隨著時間的沉淀，酒質(zhì)會越來越好，酒體更加老熟，變得更加醇香。

　　隨著品質(zhì)消費時代的來臨，消費者的觀念從實惠向品質(zhì)逐漸提升，老酒市場漸漸回暖復蘇，而老名酒更是成為了老酒市場的“香餑餑”。老名酒本身就代表過硬的品質(zhì)，加上多年的儲存和原酒的積累，讓老名酒更加的稀缺和珍貴，品質(zhì)更好，這也是為什么老名酒越來越受到消費者青睞的原因。

　　隨著消費的升級，次高端、高端產(chǎn)品的消費市場越來越大，而老名酒的品質(zhì)基礎是能夠支撐起品牌的升級和產(chǎn)品的高端化變遷的，是能夠經(jīng)得起市場和消費者的考驗的，這都是白酒的時間屬性給老名酒企業(yè)帶來的無形資產(chǎn)。

　　第三、消費需求的拉動。

　　老名酒復興，更重要的一個原因是消費需求的拉動。但是，對于如何拉動消費需求，各名酒企業(yè)是八仙過海各顯神通，雖然路徑不一樣，但底層的邏輯都是對消費者心智的搶占，從而對消費需求進行持續(xù)拉動。

　　解析汾酒/西鳳/董酒/武陵的復興之路

　　本文從三種不同規(guī)模的老名酒企業(yè)的復興路徑，重點分析老名酒企業(yè)快速增長的原因及背后的邏輯。

　　一、大型老名酒企業(yè)：清香汾酒，成績斐然

　　作為清香型白酒的領軍者，汾酒一直以來的目標就是“三分天下有其一”。為此，汾酒于2017年祭出了復興大旗，并開始全國化布局。

　　2019年破百億；2020年面對疫情，保持營收和凈利的雙高速增長； 2021年依然保持高速度增長，全年實現(xiàn)營業(yè)總收入199.7億元，同比增加42.75%；2022年第一季度營收105億，同比增長43%。汾酒的發(fā)展已經(jīng)勢如破竹。

　　汾酒獲得極為耀眼的成績，主要源于以下四個方面：

　　1、營銷市場持續(xù)全國化。

　　2017年，汾酒開啟全國化布局以來，通過市場的偏平化招商，有效終端網(wǎng)點的不斷擴充，在全國市場快速“跑馬圈地”的同時，通過去庫存、持續(xù)優(yōu)化商業(yè)和終端的質(zhì)量，實現(xiàn)市場的高質(zhì)量發(fā)展。截至目前，汾酒在全國范圍內(nèi)的億元以上規(guī)模市場已經(jīng)達到28個，經(jīng)銷商數(shù)量2944家，可控終端網(wǎng)點達到一百余萬家。營銷市場持續(xù)全國化是汾酒保持高速增長的不二法寶。

　　2、產(chǎn)品結構梯隊成熟化。

　　汾酒一直堅持“抓兩頭帶中間”的產(chǎn)品策略，進一步優(yōu)化產(chǎn)品結構，形成“高端青花汾+中端巴拿馬/老白汾+低端玻汾”這樣強有力的產(chǎn)品組合。青花汾和玻汾這兩大具備全國化實力的大單品，分別是300-700元次高端和40-60元高線光瓶酒兩大價格帶最具競爭力和性比價的產(chǎn)品。

　　中高端青花汾酒系列在青花30（復興版）的帶動下，銷售占比穩(wěn)步提升。青花汾酒20在500元價位上已經(jīng)成為次高端的代表產(chǎn)品；青花汾酒30則由2020年推出的復興版取代，占領千元價格帶；不久前推出的青花汾酒40中國龍，讓汾酒站上了3000元以上的價位。

　　玻汾定位高線光瓶酒，50元價格帶純糧固態(tài)發(fā)酵暫無競品、疊加汾酒的品牌力，從長期來看，玻汾具備百億大單品的潛力。

　　汾酒的中高端產(chǎn)品在公司收入中占比已經(jīng)超過60%。產(chǎn)品結構的持續(xù)優(yōu)化，讓汾酒坐享消費升級與行業(yè)集中度提升的雙重紅利，快速放量。

　　3、營銷組織改革內(nèi)生化。

　　2017年，時任汾酒集團董事長的李秋喜與山西省國資委簽訂了“三年酒類主業(yè)收入每年增長30%、利潤每年增長25%，完不成任務引咎辭職”的目標責任考核書，汾酒從這一年開啟霸屏模式，改革、市場、品牌等各領域重大動作頻頻。

　　汾酒在組織改革上一口氣向營銷部門下放了機構設置、人事調(diào)配、考核激勵、投資決策等12項權利。授權的同時，還明確了獎懲措施、負面清單，出臺了關于考核、激勵的一系列辦法。

　　通過改革原有的渠道模式增加了銷售人員，加強了對渠道下游的管控。同時，在管理上打破了原有的體制束縛，系統(tǒng)的解決了汾酒集團一股獨大、機制不活、人才結構不優(yōu)、市場拓展力不足等各種弊病。

　　2021年初，公司又優(yōu)化了營銷組織架構，完成了營銷骨干的新老交替，激發(fā)了營銷團隊的內(nèi)生動力。

　　4、品牌文化推廣體系化。

　　汾酒堅持“中國酒魂”這一戰(zhàn)略定位，在“深挖”和“活化”上持續(xù)下功夫，不斷挖掘文化內(nèi)涵，豐富表現(xiàn)形式，讓文化變得有血有肉、鮮活可感。

　　為了活化、活用汾酒歷史文化，不斷豐富汾酒、竹葉青酒的歷史文化內(nèi)涵，提高汾酒、竹葉青酒品牌在國內(nèi)外市場的活躍度，汾酒是酒行業(yè)中最早提出運用“文化”指引發(fā)展的企業(yè)之一，更是酒行業(yè)內(nèi)唯一建立“中國酒魂信仰管理體系”的企業(yè)。

　　汾酒在品牌推廣方面，通過“行走的汾酒”等一系列動作始終將“文化”放在了指導地位。從歷史文化、品質(zhì)文化、工藝文化、地域文化到理念文化，“文化”隨著“汾酒”這一載體，滲透到全國各地，深刻影響著中國白酒行業(yè)核心價值體系的轉(zhuǎn)變。汾酒用文化贏得市場、贏得消費者的認同，贏得整個白酒行業(yè)的認同，塑造了中國白酒行業(yè)最大的IP，中國“文化酒”第一品牌。

　　汾酒復興，核心在于品牌復興，通過品牌價值的提升，重樹“汾老大”的品牌地位，同時，在品質(zhì)上讓消費者認可汾酒、信賴汾酒、推廣汾酒，加上產(chǎn)品結構升級、規(guī)模效應凸顯以及運營管理水平的不斷優(yōu)化，因此能保障汾酒持續(xù)高速增長。

　　二、中型老名酒企業(yè)：西鳳騰飛，劍指百億

　　作為老四大名酒之一的西鳳，2021年營收突破80億元，2022年有望進入百億陣營。驕人成績的背后是深刻的改革調(diào)整與加速的價值回歸。

　　西鳳品牌跨越發(fā)展的五大因素：

　　1、“四老”品質(zhì)基因。

　　作為中國老四大名酒之一、鳳香型白酒品類獨角獸的西鳳酒，還擁有獨特的老酒海儲酒方式，以及多年積累的老酒價值。老四大、老鳳香、老酒海和老酒，“四老”承載著西鳳酒的品質(zhì)價值，讓西鳳酒成為白酒市場中少有的香型與品牌雙稀缺的產(chǎn)品。這也是西鳳能夠在市場中搶占消費者心智、進擊百億的“核心武器”。

　　2、調(diào)整產(chǎn)品結構。

　　西鳳酒自營產(chǎn)品弱勢一直是影響其品牌發(fā)展的重要因素，在西鳳品牌復興的過程中，強化自營品牌的銷售也是企業(yè)的主要目標之一。西鳳通過產(chǎn)品結構的調(diào)整，聚焦運作核心大單品戰(zhàn)略，平衡自營品牌與開發(fā)品牌的協(xié)調(diào)發(fā)展，主動整合淘汰規(guī)模較小、形象檔次低、利潤貢獻小的子品牌，截止2021年自營產(chǎn)品的占比已經(jīng)達到了50%以上。

　　3、搶奪高端占位。

　　西鳳酒早在兩年前就瞄準高端化戰(zhàn)略，布局千元價格帶，傾斜資源打造紅西鳳，搶奪高端占位。2021年8月30日，西鳳酒的超高端戰(zhàn)略新品五星紅西鳳問世，并憑借著品牌、香型和品質(zhì)的三大稀缺性，在超高端白酒市場上展現(xiàn)了強大的競爭力，加速了西鳳品牌價值回歸。

　　4、強化市場管控。

　　西鳳全面升級數(shù)字營銷管理系統(tǒng)，導入控盤分利、費用管控及經(jīng)銷商管理三大體系，實現(xiàn)穩(wěn)固渠道網(wǎng)絡、拉動市場銷售、改善渠道利潤、凈化渠道秩序的目標，強化品牌的市場核心競爭力。

　　5、提升品牌推廣。

　　西鳳以“紅動中國”為代號的“鳳香盛宴”進行高端化的場景打造，通過主題鮮明的現(xiàn)場布置，以及專屬打造的文化氛圍，向消費者清晰傳遞紅西鳳的品質(zhì)故事，進而全面推動鳳香型白酒的受眾擴容。除此之外，西鳳還深度參與了央視春晚、《楊瀾訪談錄》、河南衛(wèi)視《武林風》等大型IP，產(chǎn)品廣告登上中央媒體以及全國20余組紅西鳳高鐵列車、127個高鐵站、35個大型國際機場。全面挖掘品牌文化，強化輸出，放大名酒基因效應。

　　三、小型老名酒企業(yè)（1）：董酒崛起，厚積薄發(fā)

　　在行業(yè)銷聲匿跡已久的董酒，連續(xù)四年實現(xiàn)100%增長，不知不覺已經(jīng)接近30億的目標，這是一個讓人瞠目的消息。

　　董酒曾連續(xù)四屆蟬聯(lián)“中國名酒”稱號，其工藝和配方先后三次被國家輕工部、科技部、保密局列為國家機密。董酒歷史上不缺光環(huán)，卻偏偏在巔峰時期急轉(zhuǎn)直下，沉寂了20多年，直到2018年才開始涅槃重生。

　　從曾經(jīng)風靡一時的“老八大名酒”之一，到白酒行業(yè)“黃金十年”的掉隊者，再到如今的強勢歸來，董酒的發(fā)展路徑，映射出不少老名酒品牌的發(fā)展共性。

　　董酒復興的六張底牌：

　　1、名優(yōu)老酒。

　　作為“老八大名酒”之一，雖然董酒在過去的動銷不是很理想，但產(chǎn)能工作沒有落下，積累了數(shù)萬噸優(yōu)質(zhì)原酒的庫存。因此，董酒的收藏價值在老酒圈特別受重視?！懊┡_之上，唯有老酒”，老酒風口助推了董酒的復興。

　　2、口感改良。

　　董香型的口感獨特，習慣飲用董酒的人，很難改變對董酒的風味偏好，但是初次接觸董酒的消費者大多是很難接受董酒的口感，這也導致董酒之前很難擴大消費基數(shù)。因此，董酒在延續(xù)之前董香型風格的同時，降低了口感的刺激度、突出陳香，讓更多初次接觸董酒的人也能接受這一香型，逐漸俘獲了越來越多的消費群體。

　　3、國密工藝。

　　董酒的國密工藝，以獨特的藥曲工藝構成“更健康”的品質(zhì)優(yōu)勢，在“喝好點、少好點”的消費理念下，這種與生俱來的品質(zhì)基因，讓董酒更易搶占消費者心智。

　　4、產(chǎn)品升級。

　　董酒對產(chǎn)品線進行了重新梳理，一是砍掉了過去大量的品牌包銷商和定制酒品牌，集中主力做主線產(chǎn)品，讓產(chǎn)品線更為清晰；二是向上升級產(chǎn)品結構，走高端化之路，推出定價1399元的佰草香，并取得一定的銷售規(guī)模，重塑品牌高端價值。

　　5、有效供給。

　　董酒采取分產(chǎn)品、分渠道、分區(qū)域招商模式，對經(jīng)銷商采取扁平化管理，且堅守不壓貨的底線原則，給經(jīng)銷商更大的操作空間和配套政策，產(chǎn)品利潤高，商業(yè)布局和管理更為精細化。

　　6、運營推廣。

　　董酒持續(xù)地做回廠游、品推會、品鑒會、培育意見領袖等消費者層面的工作，在全國各地高頻次舉辦健康論壇，邀請知名中醫(yī)現(xiàn)場普及中醫(yī)藥價值，讓董酒的品質(zhì)健康價值逐漸深入消費者心智。

　　擁有“老八大名酒”光環(huán)又三次被列為“國密”，這么厚重的背書通過董酒厚積薄發(fā)的市場運作和消費需求的培育，逐漸形成消費者對董酒品類、品牌和品質(zhì)的認知，在消費者心智中高筑起董酒品牌最深的護城河。

　　四、小型老名酒企業(yè)（2）：名酒武陵，強悍歸來

　　武陵酒是“十七大名酒”之一，但是它前期的發(fā)展也出現(xiàn)過問題，甚至銷量跌至不足一個億。武陵的轉(zhuǎn)折點是在2015年以后，企業(yè)通過優(yōu)化渠道結構，聚焦核心的煙酒終端店，高舉用戶教育旗幟，提煉出一套有效供給體系和用戶培育體系。自2015年以來，每年實現(xiàn) 40% 的復合增長，2021年上半年武陵酒的增長達到110%。

　　武陵的成功是真正趟出了一個成功的用戶教育的模式：

　　1、打造出好產(chǎn)品。

　　好產(chǎn)品是一切銷售的前提，武陵從消費者角度出發(fā)，對武陵醬酒的飲前、飲中、飲后以及口感、體感、神感全方位進行品評、識判武陵的品質(zhì)，進行產(chǎn)品品質(zhì)的不斷優(yōu)化，讓武陵醬香在原有風格的基礎上，風格更加突出、品質(zhì)更加穩(wěn)定。

　　2、渠道有效供給。

　　為避免傳統(tǒng)渠道因壓貨帶來的廠商店的博弈狀態(tài)，武陵建立了面向終端的直控運營體系，大力提升面向需求端的有效供給能力。這是去中間化的短鏈模式，將經(jīng)銷商砍掉，武陵建立直控終端的隊伍，不壓貨，讓企業(yè)理念、推廣政策、市場費用、產(chǎn)品信息等準確、及時傳達到終端。

　　3、產(chǎn)品價值挖掘。

　　有了好產(chǎn)品，如何與消費者進行有效溝通呢？品牌塑造有兩種方式，一種是廣告?zhèn)鞑?，另一種是用戶教育。武陵放棄了廣告?zhèn)鞑?，就必須要找到一種和用戶面對面的價值體系、故事體系和場景表達，在消費用戶感知的利益點和背后的工藝支撐點上窮盡挖掘，和消費用戶溝通的利益體系要達到可感知、可體驗、可證明。武陵在君度咨詢的協(xié)助下，最終打造出“純凈、柔和、迷人的焦糊香、飲后體感更輕松”的用戶生理利益體系；“對標茅臺”的外化價值體系；“三酒四菜”的體驗體系等武陵價值體系的完整表達。

　　4、渠道職能改造。

　　前期通過渠道短鏈化，武陵降低了渠道交易成本，提升了渠道交易效率，但可持續(xù)交易的前提是與用戶關系的建立、需求的確立和強化。武陵通過運營體系的升級，讓終端煙酒店成為品牌塑造、需求強化的橋頭堡。

　　武陵給終端匹配了七大系統(tǒng)，包括培訓系統(tǒng)、活動系統(tǒng)、資源系統(tǒng)、控價系統(tǒng)、助銷系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和鼓勵系統(tǒng)，來幫助終端進行消費者的有效教育和轉(zhuǎn)化。為了實現(xiàn)七大系統(tǒng)的有效落地，武陵設計了六大不同職能的部門，為每一個終端進行賦能和服務，包含業(yè)務部、商務部、運營部、終端管理部、監(jiān)督部、推廣部。武陵將終端當作大客戶看待，以提升最終用戶關系為導向，以廠商組織一體化建設為手段，將這個過程分解成不同的職能部門，分段負責，以精細的分工來確保專業(yè)的可控與迭代。

　　5、組織訓戰(zhàn)體系。

　　用戶教育的體系，看似面向C端，實則要構建B端的能力。對傳統(tǒng)企業(yè)而言，需要在自身業(yè)務隊伍、渠道商業(yè)伙伴、終端伙伴三個層面進行賦能、培訓，轉(zhuǎn)變思想、提升能力。武陵在業(yè)務隊伍和終端隊伍的訓練上，真干實訓，通過大量訓練后進行考試，如果不及格，業(yè)務員隨時被解聘，終端店主不及格，隨時取消合作。

　　武陵通過用戶教育的模式，把有效供給和需求培育做到極致，聚焦常德區(qū)域市場，在不打廣告的情況下，通過800家終端實現(xiàn)了千元、兩千元價格帶的產(chǎn)品暢銷、一瓶難求，它的實踐代表著行業(yè)先進的生產(chǎn)力。

　　老名酒復興的兩大啟示

　　君度咨詢通過對快速增長的老名酒企業(yè)復興路徑的研究，總結出了可供行業(yè)借鑒的成功模式和方法路徑，主要分為兩個部分：

　　一、品質(zhì)堅守

　　好品質(zhì)是一切的基礎。歷屆評酒會評出的四大名酒、八大名酒、甚至十七大名酒，無一不是純糧釀造的高品質(zhì)白酒?！袄厦啤钡臉s譽是對其品質(zhì)最好的背書，這是稀缺資源，但是也需要企業(yè)對品質(zhì)的堅守，如果汾酒沒有堅守清香，如果董酒沒有回歸董香型，如果西鳳還在主營濃香型，如果武陵跟風茅臺，那他們就不會獲得今天的成功。只有對自己獨特的品類、工藝和品質(zhì)始終如一的堅守，才能真正釀造一瓶好酒。

　　二、用戶教育

　　有了好酒，要進行渠道的銷售和消費需求的培育，君度咨詢根據(jù)武陵的實踐和對行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的研究，總結出用戶教育導向下的銷售模式 ——用戶教育五步法，即價值挖掘、場景打造、教練團隊、渠道賦能以及用戶運營。

　　1、價值挖掘：

　　好的產(chǎn)品，需要對品牌價值和產(chǎn)品利益點進行深度挖掘，形成利于對用戶進行傳播的故事和溝通的話術體系，就是把這瓶酒好在哪、為什么好的底層邏輯講清楚，即用工業(yè)品營銷的理念來做消費品，這是用戶教育的第一步。君度咨詢在實踐過程中，總結出價值挖掘和故事體系的四次翻譯模型。

　　第一次翻譯：講真話。

　　一杯酒在飲前、飲中、飲后帶給消費者美好感官體驗和用戶利益是什么？哪些感官體驗是容易體驗的又是自身優(yōu)勢的？背后的原因和工藝技術支撐點是什么？利益點和支撐點之間的因果邏輯要深入挖掘，能夠邏輯自洽，形成邏輯自信。這是講真話的范疇。

　　第二次翻譯：講人話。

　　真話翻譯出來，但消費者不一定能夠聽懂，需要通過通感、比較、劃坐標、找獨特性等方式轉(zhuǎn)化成消費者聽得懂的“人話”，所謂“不通不說、不比不說、不坐不說、不獨不說”。

　　第三次翻譯：講好話。

　　針對不同的用戶，不同的假想敵，表達的故事話術、價值邏輯將會不同，所謂“見人說人話、見鬼說鬼話”，把話說好，說好話，這是第三次翻譯。

　　第四次翻譯：不講話。

　　將故事背后的價值邏輯，打造成品鑒會、回廠游、文化體驗館等場景，讓無聲的場景“會說話”，讓用戶入道場，沉浸式體驗，恍若夢里夢語，完成“眼見為實”的全面身心互動。

　　2、場景打造：

　　場景打造就是第四次翻譯的范疇。回廠游、體驗館、品鑒會、酒店文化包廂等用戶運營、品鑒活動的場景，廠家要系統(tǒng)化的打造，將話術力、活動力和場景力合而為一，實現(xiàn)“一體三力”，充分發(fā)揮場景的培育功能。

　　3、教練團隊：

　　有了好故事和好場景，需要建立與消費者面對面溝通的渠道，而廠家就需要對業(yè)務人員、經(jīng)銷商以及終端店，這些面向消費者的第一張笑臉進行用戶教育能力的發(fā)育。因此，廠家需要打造一支強有力的教練團隊，對業(yè)務人員、經(jīng)銷商以及終端店這三類人群進行系統(tǒng)化的培訓賦能，打造一支以用戶關系為導向的賦能型新組織，從而推動企業(yè)的用戶教育有效落地。君度咨詢在實踐過程中，總結出教練團隊訓戰(zhàn)十八步，切實保障組織訓戰(zhàn)的實操落地。

　　4、渠道改造：

　　想要做好用戶教育，廠家必須要對終端進行營銷化職能改造，從原來的銷售職能，逐步改造成為品牌和產(chǎn)品的營銷、用戶的運營職能。

　　對于渠道的改造，廠家主要是解決兩個問題：

　　一是強化對渠道的控制系統(tǒng)。包含限店、配額、控價、數(shù)字化系統(tǒng)應用等方法，主要是為了保持剛性的價格和充足的利潤，從而讓終端愿賣（利潤高）和敢賣（價格穩(wěn)）；

　　二是強化對渠道的賦能系統(tǒng)。包含話術賦能、資源賦能、活動賦能、培訓賦能、助銷賦能等，主要是通過對終端的賦能體系，解決終端會賣的問題。

　　5、用戶運營：

　　在做好前面四步的基礎上，廠家主導，賦能渠道進行目標消費者的持續(xù)有效運營，通過會員系統(tǒng)打造，品鑒顧問和團購單位的開發(fā)和運營，品推活動和圈層活動的持續(xù)開展等一系列策略和方法，進行目標用戶的運營，并結合前四步進行消費者的有效轉(zhuǎn)化和終身消費的培育。

　　綜上，“老名酒復興”的沖鋒號已經(jīng)吹響！重塑歷史榮光、實現(xiàn)價值回歸，是所有老名酒和區(qū)域老牌酒企最大的成就。對于老名酒企業(yè)來說，面對不斷變化的市場環(huán)境，要敢于接受挑戰(zhàn)，才有機會贏得更大的勝利。堅守名酒品質(zhì)，通過用戶教育五步法，推動酒企從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營用戶轉(zhuǎn)變，這是立足當下、放眼未來的必要選擇。此所謂，長風破浪會有時，名酒復興濟滄海！