執(zhí)掌招商銀行的第九年，行長(zhǎng)田惠宇提出一個(gè)熟悉又陌生的概念——大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈，作為全行未來五年的工作主線。

　　大財(cái)富管理概念的價(jià)值不在提出新思路，而在“總集成”；它將前期轉(zhuǎn)型成果整合起來，面向社會(huì)需求提出一套綜合解決方案。近年招行的轉(zhuǎn)型不斷刷新外界認(rèn)知，率先實(shí)踐金融科技銀行、MAU北極星、開放融合、3.0模式等一系列探索，但它們都是輕型銀行局部的、階段性的成果，若想借此理解招行，往往只見樹木不見森林；大財(cái)富管理則是拼圖的全貌，被稱為“輕型銀行的高級(jí)形態(tài)”，它第一次清晰勾勒出招行想成為的樣子。

　　日前招行零售組織架構(gòu)調(diào)整，財(cái)富管理業(yè)務(wù)和手機(jī)App平臺(tái)整合入“財(cái)富平臺(tái)部”，正是圍繞大財(cái)富管理的排兵布陣；業(yè)務(wù)層面的連鎖反應(yīng)也料將啟動(dòng)。

　　研究領(lǐng)先者的規(guī)劃，有助于判斷行業(yè)的未來。本文試圖從輕型銀行戰(zhàn)略的兩大成果入手，整體解析大財(cái)富管理的由來，探討招行對(duì)行業(yè)前景的預(yù)判及其自我革命的雄心。

　　一、從銀行資產(chǎn)負(fù)債表到客戶資產(chǎn)負(fù)債表

　　招行2020年度報(bào)告的“行長(zhǎng)致辭”提出了大財(cái)富管理的宏觀背景：小康社會(huì)建成、房住不炒、養(yǎng)老第三支柱出臺(tái)，居民的金融資產(chǎn)配置比例將大幅提升；企業(yè)融資需求升級(jí)、資本市場(chǎng)深化、公募REITS啟動(dòng)，資產(chǎn)端供給將百花齊放。大財(cái)富管理的用意就是做社會(huì)融資和居民財(cái)富的“連接器”，讓資金和資產(chǎn)通過招行“相遇”。

　　在此語境下，招行的發(fā)展重點(diǎn)無疑是表外業(yè)務(wù)。無論居民金融資產(chǎn)配置需求，還是新動(dòng)能企業(yè)融資、資本市場(chǎng)、公募REITS，都超出傳統(tǒng)存貸款的范疇，難以在銀行自身的資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)解決。

　　招行有底氣提這樣的規(guī)劃，與其多年的戰(zhàn)略實(shí)踐密不可分。2014年，招行正式提出“輕型銀行”戰(zhàn)略方向，內(nèi)涵包括輕資本、輕運(yùn)營(yíng)、輕管理、輕文化，目的是以有限的資產(chǎn)負(fù)債表撬動(dòng)更大體量的業(yè)務(wù)，為社會(huì)解決更多需求、創(chuàng)造更多價(jià)值。落到業(yè)務(wù)層面，一方面是集約利用表內(nèi)資產(chǎn)，另一方面則是跳出局限，撬動(dòng)表外資源。

　　事實(shí)上，相關(guān)實(shí)踐早在2007年就開始了。當(dāng)年招行率先設(shè)立零售AUM（管理客戶總資產(chǎn)）作為考核指標(biāo)，替代存款考核。AUM既包含客戶在招行的存款，也包含客戶通過招行購(gòu)買的理財(cái)產(chǎn)品、基金、保險(xiǎn)等，即“客戶的資金不必進(jìn)我口袋，只要經(jīng)手管理即可”，實(shí)際上是從客戶的資產(chǎn)負(fù)債表出發(fā)來考慮問題。

　　此舉曾引起不小的震動(dòng)——業(yè)內(nèi)素有“存款立行”一說，客戶都買基金買理財(cái)去了，存款怎么辦？

　　事實(shí)證明，這是一次大膽而聰明的抉擇，招行借此抓住了蓬勃發(fā)展的理財(cái)需求，搭上了利率市場(chǎng)化的快車。2020年末，招行零售存款約2萬億元，零售AUM高達(dá)8.94萬億元。存款替代問題則通過做大蛋糕來解決——抓住理財(cái)需求就抓住了客戶，客群規(guī)模擴(kuò)張、客戶主賬戶滲透率提升，也就做強(qiáng)了存款基礎(chǔ)。同時(shí)，招行的批發(fā)條線也通過一系列改革，貢獻(xiàn)了大比例的低成本存款。

　　與零售AUM對(duì)應(yīng)，批發(fā)條線創(chuàng)設(shè)了“客戶融資總量”FPA考核指標(biāo)，并在2020年中報(bào)首次披露。FPA包含傳統(tǒng)的貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、信用證，也包含表外的債券承銷、資產(chǎn)支持證券、撮合交易、牽頭銀團(tuán)貸款等，即“客戶融資不必經(jīng)我出資，只要由我服務(wù)即可”，同樣是跳出銀行自身視角，從客戶的資產(chǎn)負(fù)債表出發(fā)來考慮問題。

　　2020年，招行公司貸款1.76萬億元，而FPA則達(dá)到4.26萬億元。這背后有一場(chǎng)少為外界關(guān)注卻意義重大的變革，即始于2014年的“體制改革”，它將批發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主陣地從支行移至總分兩級(jí)，對(duì)內(nèi)強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)、中臺(tái)賦能，打通全行資源服務(wù)企業(yè)的復(fù)雜需求；對(duì)外強(qiáng)化客戶選擇、行業(yè)認(rèn)知，變關(guān)系營(yíng)銷為專業(yè)致勝，憑借投商行一體化優(yōu)勢(shì)拿下360私有化、格力混改、寧德時(shí)代股權(quán)投資等一系列大項(xiàng)目。

　　正是這場(chǎng)變革徹底改變了招行批發(fā)業(yè)務(wù)的面貌，把支行一線自發(fā)的、游擊戰(zhàn)式的打法轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系化的、高度協(xié)同的作戰(zhàn)模式。招行借此獲取了一大批優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶，帶來大量結(jié)算性的活期存款。

　　經(jīng)過“存款轉(zhuǎn)AUM、貸款轉(zhuǎn)FPA”兩步，招行的資金來源、資金運(yùn)用都從銀行資產(chǎn)負(fù)債表轉(zhuǎn)向了客戶資產(chǎn)負(fù)債表，并形成“投資銀行-資產(chǎn)管理-財(cái)富管理”的價(jià)值循環(huán)鏈。

　　鏈條的運(yùn)作大致如下：投資銀行業(yè)務(wù)為某新動(dòng)能企業(yè)提供并購(gòu)貸款，獲得優(yōu)質(zhì)非標(biāo)資產(chǎn)，經(jīng)由資管部門組合打包成私募基金，再由零售條線銷售給私行客戶，一筆業(yè)務(wù)就從B端串聯(lián)到C端；若私行客戶是企業(yè)主，自身也有融資和工資代發(fā)需求，又可發(fā)起一輪新循環(huán)。

　　在上述“資產(chǎn)價(jià)值循環(huán)”的背后，還有一層較難覺察的“客戶價(jià)值循環(huán)”：通過行業(yè)專業(yè)化、投商行一體化經(jīng)營(yíng)，批發(fā)條線抓住了優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶，貢獻(xiàn)全行2/3的存款，使零售條線不必依賴高成本負(fù)債，有充足資源來經(jīng)營(yíng)年輕的潛力客戶，向上輸送中高端客群（對(duì)公存款支持零售信貸，也是招行獨(dú)此一家的特色）；中高端客群規(guī)模擴(kuò)大，尤其是企業(yè)高管客戶增加，又能帶來批發(fā)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。

　　如此，業(yè)務(wù)不再孤立存在，而變成“一連串事件”，在客戶的資產(chǎn)負(fù)債表之間循環(huán)流動(dòng)、生生不息。

　　能否把客戶資產(chǎn)表統(tǒng)計(jì)出來？由于招行僅披露了零售AUM和批發(fā)FPA，兩個(gè)指標(biāo)均無全行口徑，因此尚不能完整展示業(yè)務(wù)體量。例如信用卡資產(chǎn)以ABS方式出表，裝進(jìn)私募基金后銷售給投資機(jī)構(gòu)，則兩個(gè)指標(biāo)都統(tǒng)計(jì)不到。

　　盡管有所遺漏，我們?nèi)钥梢愿鶕?jù)年報(bào)披露，從資金來源、資金運(yùn)用兩個(gè)維度大致勾勒招行的“客戶資產(chǎn)負(fù)債表”：

　　這是輕型銀行戰(zhàn)略的一大成果，構(gòu)成大財(cái)富管理的第一塊基石。

　　二、科技基礎(chǔ)和數(shù)字化經(jīng)營(yíng)

　　就在2014年招行提出輕型銀行戰(zhàn)略時(shí)，一股顛覆傳統(tǒng)金融的力量正在生長(zhǎng)。2013年的移動(dòng)支付大戰(zhàn)后，兩大互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎壟斷了移動(dòng)支付市場(chǎng)，由此獲得線上金融流量入口。

　　金融新業(yè)態(tài)的思維方式、客群結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)邏輯與傳統(tǒng)金融迥異。

　　經(jīng)典戰(zhàn)略思維是“選擇和取舍”，意味著聚焦細(xì)分市場(chǎng)、主打特色產(chǎn)品。招行輕型銀行戰(zhàn)略就是一系列取舍，全行聚焦零售、對(duì)公主攻低資本消耗的特色業(yè)務(wù)，才做出今天的鮮明特色。互聯(lián)網(wǎng)的打法卻告訴我們，有時(shí)候“不選擇”也是可行的，比如亞馬遜宣布“同時(shí)提供無限的選擇、頂級(jí)的購(gòu)物者體驗(yàn)和最低的價(jià)格”，典型的“既要又要還要”——彼時(shí)零售業(yè)走到了科技升級(jí)的關(guān)口，只要調(diào)集資源持續(xù)投入科技基礎(chǔ)建設(shè)、重塑運(yùn)營(yíng)模式，就能以近乎零的邊際成本觸達(dá)海量客戶，使原本不可得兼的目標(biāo)在更高維度的“飛輪體系”里相輔相成。

　　選擇和取舍是在有限的資源約束下尋求優(yōu)化。當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大升級(jí)機(jī)遇、有條件打破資源約束時(shí)，有無勇氣跳出思維定勢(shì)、傾力擁抱機(jī)遇，是對(duì)企業(yè)家的巨大考驗(yàn)。

　　過去財(cái)富管理市場(chǎng)的成本結(jié)構(gòu)促使銀行按資產(chǎn)規(guī)模將客戶分層分類，向中高端客群傾斜服務(wù)資源，80%收入來自20%的客戶。招行正是依托客戶分層，建立了零售業(yè)務(wù)的體系化優(yōu)勢(shì)，把私人銀行業(yè)務(wù)做成了“皇冠明珠”。

　　面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和人工智能等技術(shù)帶來的重大升級(jí)機(jī)會(huì)，招行管理層表現(xiàn)出優(yōu)秀的戰(zhàn)略前瞻性和決斷力，2014年研究互聯(lián)網(wǎng)金融，2015年總結(jié)流量思維，2017年“金融科技銀行”，2018年“MAU北極星指標(biāo)”，2020年“開放融合”，再到2021年大財(cái)富管理的“大客群、大平臺(tái)、大生態(tài)”，傾盡全力擁抱機(jī)遇。大財(cái)富管理要“讓財(cái)富管理飛入尋常百姓家”，正是招行面對(duì)重大機(jī)遇所展露的雄心。

　　戰(zhàn)略思維改變，客群結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)邏輯也將發(fā)生變化。過去客群“二八分化”，未來將海量觸達(dá)、長(zhǎng)尾更長(zhǎng)，并由此形成更強(qiáng)勁的中高端客群輸送能力；過去強(qiáng)調(diào)單項(xiàng)業(yè)務(wù)盈利，今天則在生態(tài)合作、場(chǎng)景經(jīng)營(yíng)上發(fā)力，通過非金融場(chǎng)景獲客粘客。

　　田惠宇在一次講話中表示，以招行億級(jí)生態(tài)的根基，招行和客戶之間、客戶與客戶之間的資金和信息交互構(gòu)成了“以金融自場(chǎng)景為主的開放生態(tài)”。當(dāng)前，招行手機(jī)銀行、掌上生活兩大App月活破億，零售業(yè)務(wù)絕大部分服務(wù)都通過手機(jī)進(jìn)行，飯票、影票、出行、便民等場(chǎng)景也氣候初成，從獲客到運(yùn)營(yíng)都漸有大廠風(fēng)范。前面描述的價(jià)值循環(huán)，開始在更廣闊的“金融+生活”空間運(yùn)行。

　　科技加持下，招行的組織能力也顯著飛躍?，嵥槭聞?wù)由智能工具替代；中臺(tái)策略實(shí)時(shí)推送；風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)升級(jí)；科技賦能成為營(yíng)銷利器，敲開優(yōu)質(zhì)企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)的大門。

　　這是輕型銀行戰(zhàn)略的第二大成果。當(dāng)我們把科技基礎(chǔ)建設(shè)和數(shù)字化經(jīng)營(yíng)加到客戶資產(chǎn)負(fù)債表里，就得到了大財(cái)富管理的基本盤，酷似從銀行資產(chǎn)負(fù)債表之繭中破出一只蝴蝶，故稱為“破繭之戰(zhàn)”。

　　由此我們也更容易理解田惠宇所說：“招商銀行是離大財(cái)富管理最近的幸運(yùn)兒”。

　　三、大財(cái)富管理的未來圖景

　　大財(cái)富管理的提出，意味著輕型銀行戰(zhàn)略進(jìn)入新的發(fā)展階段，兩大成果構(gòu)成的基本盤仍將演化迭代。

　　3月22日的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，田惠宇談到兩大挑戰(zhàn)：一是產(chǎn)品組織和創(chuàng)設(shè)，二是風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　“相比市場(chǎng)化的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，銀行的資產(chǎn)組織和產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)能力是難點(diǎn)和痛點(diǎn)?！碧锘萦钫f，盡管過去幾年已在有針對(duì)性地布局，未來仍需繼續(xù)加強(qiáng)。從前述梳理也可見，招行FPA與AUM之間仍有缺口，需要引入外部產(chǎn)品來補(bǔ)足，應(yīng)發(fā)展產(chǎn)品評(píng)估、采購(gòu)、管理、配置等一整套能力。

　　同時(shí)，在大財(cái)富管理的框架內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)管理超出傳統(tǒng)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇，貫穿了資產(chǎn)組織、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、產(chǎn)品配置、合作伙伴選擇、投資者教育，投資者陪伴、投后管理等全過程，招行將面臨新的風(fēng)險(xiǎn)形態(tài)，急需探索新的管理模式。

　　主管零售的副行長(zhǎng)汪建中在發(fā)布會(huì)上提到，招行已具備數(shù)字化經(jīng)營(yíng)能力，下一階段的重點(diǎn)是提高M(jìn)AU向AUM的轉(zhuǎn)化效能，即打通數(shù)字化獲客到財(cái)富管理的路徑。近期招行調(diào)整零售條線組織架構(gòu)，整合新的“財(cái)富平臺(tái)部”，將手機(jī)App平臺(tái)與客戶服務(wù)隊(duì)伍合一，用意即在此。

　　1987年成立時(shí)，招行的使命是“為中國(guó)貢獻(xiàn)一家真正的商業(yè)銀行”；如能迭代完成“大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈”，招行將為銀行業(yè)貢獻(xiàn)一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式，其估值邏輯也將改變。

　　當(dāng)前資本市場(chǎng)對(duì)銀行估值主要用PB而非PE，原因有二：過去銀行的經(jīng)營(yíng)成果基本取決于總資產(chǎn)規(guī)模，在資本充足率約束下，總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)的比例相對(duì)穩(wěn)定，因此經(jīng)營(yíng)成果與凈資產(chǎn)關(guān)聯(lián)度高，可用PB估值；同時(shí)，銀行的收入主要靠?jī)衾睿[含了滯后暴露的風(fēng)險(xiǎn)，易使凈利潤(rùn)失真，不宜用PE估值。

　　而大財(cái)富管理的圖景中，兩個(gè)指標(biāo)的適用性顛倒過來：銀行的經(jīng)營(yíng)成果主要來自表外業(yè)務(wù)，與自身凈資產(chǎn)的相關(guān)性削弱，則PB估值容易失真；收入更多來自非息業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)“買者自負(fù)”，凈利潤(rùn)穩(wěn)定且真實(shí)，適宜用PE估值。

　　“我們很清楚，要做到這些需要未來五年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的努力，我們會(huì)一步一步地走下去。”田惠宇說。